中建材集团进出口公司（中文简称“壹定发国际”，英文简称“CNBM International”）是 1985年由原表

经贸部核准设立的建材业务服务企业，现为国务院国资委管辖的中国构筑资料集团有限公司（简称“壹定发集团

”）旗下的国际业务和物流平台，占有壹定发集团建材造作、科技设计、成套设备和物流业务蹬着势资源和技术

支持。经过二十多年的发展，壹定发国际已成为集通常商品进出口、大量商品进口、大型成套设备出口及国表工

程总包、资源开发和电子商务等综合服务于一体的专业服务商，构建了中建材业务、中建材设备、中建材矿业、中

建材钢铁、中建材木业等五大业务板块，与世界上100多个国度的客户成立了宽泛的联系。近五年来，壹定发国

际交易收入年复合增长率达到76.4%。截至2010年底，壹定发国际实现交易收入532亿元人民币，进出口总额超过

34亿美元，位列全国建材百强企业第3名、中国对表业务500强企业第64名，被国务院国资委评为“中央企业先进集

体”。壹定发国际致力成为国内最具竞争力的大量建材物流企业和国际建材专业服务商。
　　一、大型表贸企业节点治理的布景
　。ㄒ唬┡ぷ卫泶址，实显祗业有效管控和造就竞争优势的必要
　　自上世纪90年代国度表贸体造鼎新以来，尤其是国度取缔配额优惠政策后，表贸行业竞争日趋强烈，利润率越

来越低。目前，我国表贸企业有7000多家（不蕴含“三资”企业）。表贸企业面对的局势异常严格：一方面产品同

质化严沉，恶性价值竞争强烈；另一方面企业治理粗放，内节造度不健全，自律监管不严，经营治理效能低下，潜

在风险大。壹定发国际从行业表贸企业转型而来，先后经历了简政放权、政企分隔，表贸承包、财政包干，取缔

补助、得意盈亏，汇率并轨、宏观调控等若干次沉大表贸体造鼎新，传统企业经营治理的短处极度显著，绝大数业

务依赖于个别知识，尤其是隐性知识。随着企业规模和业务渠路的急剧成长，必须成立优良的治理机造和运作模式

，有效解决业务人员和业务资源缜密度问题，把累积知识资产的意识渗入每个日常工作流程中，以组织日常业务流

程节点为线索，实显祗业知识治理与流程治理的缜密结合，通过一系列治理法式的操作逐步加强隐性知识显性化工

作，能力实显祗业的急剧健全发展。因而，壹定发国际近年来起头以提高效能为指标，沉新梳理和再造治理流程

，着力提升内部运营效能，造就竞争优势。
　。ǘ）降低成本，提升企业竞争力的必要
　　随着壹定发国际经营规模扩张和业务渠路的急剧成长，业务产品大量化、产品种类丰硕化、业务区域扩大化

等特点显露，业务链在不休延长的过程中，节造成本的难度不休加大，同时，由于利润率较低，业务链某一环节的

成本失控将对企业发展带来巨大的风险。为此壹定发国际不休将治理对象聚焦到关键流程、关键环节、关键节点

，把成本意识渗入每个日常工作流程中，以组织日常业务流程节点为线索，详细分析对成本影响较大的节点，造订

有针对性的措施，实显祗业系统化、尺度化的成本管控，通过一系列治理法式的操作美满对成本精密化治理，能力

不休提升企业的市场竞争力。
　。ㄈ┓辣腹驶缦，保险企业安稳重康发展的必要
　　表贸企业处于复杂多变的国际经济环境中，同时表贸行业自身拥有单笔业务买卖金额较大、业务产品种类较多

、买卖前提变动较快、业务涉及国度和地域较分散等特点，在经营过程中面对多种风险，尤其是国际化风险。2008

年国际金融；⒆饕岳，国内供货工厂倒关、国表客户撤单毁约等景象时有产生，国际经济环境越发复杂多变，

国际业务风险急剧累积，壹定发国际发展面对的不确定和不不造成分进一步增长。为此，企业必须采取切实有效

的措施防备各类风险。
　　二、大型表贸企业节点治理的内涵和重要做法
　　表贸企业执行的节点治理是凭据治理学节造论、价值链治理、风险治理等治理理论，贯彻壹定发国际“单一

为美，效能至上”的治理理想，以提高效能、降低成本、防备风险为重要指标，把系统优化与治理节造、全面治理

与沉点监控、作业人员与业务流程治理有机结合的一种综合性业务治理方式。
　　壹定发国际执行节点治理基于以下三个准则：一是节点定位正确，即找到的节点必须是工作流程上的沉要环

节，该环节工作质量决定了工作流程整体质量，或者只有节造住这个节点的工作，就能对这个工作流程进行节造。

二是节造措施到位，即对该节点的操作规范、节造措施、掌管岗位必须明确清澈。三是责任分化到人，责任必须落

实到具体岗位，具体人，不允许出现责任不清，原因不明的情况。
　　重要做法如下：
　。ㄒ唬┣炕ǖ，优化组织结构和业务流程
　　1.成立节点治理辅导责任造
　　壹定发国际自2008年起头奉行节点指标治理辅导责任造，成立了“公司级节点治理委员会—业务单元机构—

专业工作组—查核工作组”四级责任系统，依照权责对等的准则赋予相应的责任和权限，下达指标责任书。每年年

初，由公司节点治理委员会牵头组织，通过节点治理推动会、工作务虚会、专题会商会、业务分析会等大局，组织

各级辅导、职能部门当真分析业务工作。节点治理委员会主任由公司总经理担任，副主任由主管经营和主管财政的

副总经理担任，其他副总和主题板块一把手担任委员会委员。
　　2.优化公司级组织结构和业务流程
　　为提高运行效能，降低决策成本，必要表贸企业对各级企业赐与适度分权，维吃祗业运行的矫捷性，发展组织

结构和业务流程再造。同时，从防备风险的角度启程，表贸企业必须加强监管，将决策权适度集中，采守信息化手

段监控业务运行，扭转传统表贸企业治理体造，奠定成立节点治理的业务治理模式，有效实现治理指标。优化组织

结构和业务流程与节点治理是动态交叉、不休优化的关系，首吓着化组织结构与业务流程是发展节点治理的基础，

只有成立切合现代表贸企业经营必要的规范严谨的组织结构和业务流程能力正确分析、鉴别工作节点、成本节点和

风险节点，并在基础上进行节点治理。组织结构和业务流程不合理或存在缺点，将会造成节点定位不正确，也难以

造订有效节造措施。同时，优化组织结构和业务流程不是一次实现的，节点治理对每个关键业务、关键环节、关键

岗位的正确把握和有效节造，有助于进一措施整优化组织结构和业务流程。
　　2008年以前，壹定发国际的进出口业务业务多选取集中决策和自上而下的垂直式执行方式。沉大决策由总经

理和决策层下达部门执行，部门定见以书面方式或者口头汇报方式直接上呈总经理，这种组织结构下决策权过于集

中，利益是有利于迅快对得到信息作出判断，但随着业务规模迅快扩大，业务领域不休延长，这种组织结构下的决

策方式显露出好多不及，一是决策链条过长，决策严沉滞后于市场环境变动，失落了好多市场机遇，二是职能部门

和一线业务人员不足参加感，被动执行较多；三是决策层不相识具体业务环境，业务信息传递到决策层的信息不完

整或失真，决策的正确性难以保障，决策风险加大。
　　壹定发国际执行节点治理，从横向上把业务流程沉点确定为通常商品进出口业务、大量商品进口业务和国表

工程承包，在纵向大将治理节点确定在成本、效能微风险上，将表贸企业采购、销售、库存、财政、人事、行政办

公等经营治理活动进行成本核算、工作流程、风险节造等方面分化，拔取对解决问题能起到关键作用的成分和环节

进行规范、核查和纠偏，明确每个部门、每个业务单元、每幼我的岗位职责，预防工作冗余，降低成本、提高效能

、节造风险，逐级推动，确保工作实现，进而实现对整体运作的有效节造。
　　壹定发国际通过执行节点治理，调整和优化公司的组织结构，扭转了原先垂直型的集权治理模式，将更多的

决策权限下放到各个业务板块。各个业务板块在总公司的统一规划下自主经营、独立核算、得意盈亏，从而从体造

上解放了原先的各类约束，可能自由矫捷地应对市场变动，有效提升了决策效能。在放权的过程中为了有效的防备

风险，壹定发国际总公司进行必要的集权，好比在沉大项目投资，沉大人事任免和沉大资金支出上，以保障公司

沉大事项决策的风险防备。这样分权和集团相结合的组织结构体造，更有效地解决了工作效能、成本节造微风险防

范之间的矛盾。
　　执行节点治理以来，壹定发国际详细分析通常商品进出口业务、大量商品进口业务和国表工程承包三大业务

流程群，把业务流程群划分为上百个业务流程，并从中确定业务节点，形成了“决策层——总部职能部门——业务

单元”三级治理模式。萦绕节点的设置，成立指标系统、责任系统、运行系统、查核系统、文化系统和信息化平台

，把节点指标逐步细化到每个工作环节和岗位，并将集权和分权相结合，执行精密化治理，实现业务流程系统化、

系统工作节点化、节点工作指标化、层级指标具体化，有效提升了运行效能，降低了经营成本，同时防备了风险。
　　3.优化业务板块组织结构和业务流程
　　壹定发国际各业务板块也凭据各自业务特点，发展了组织结构和业务流程再造，业务板块中职能部门工作分

工细化有助于提高专业化水平，提高工作效能，同时，过度细化的专业分工又容易造成责任扩散。在分析和再造业

务流程的基础上，抓住影响了局实现的关键节点，成立适度综合、对指标掌管的职能治理结构，有利于提升运行效

率，有利于降低经营成本，也有利防备风险。
　　在通常商品出口业务中，传统表贸企业多选取业务员一人两全销售、采购、造单、运输、报关、退税、收款等

多项职责的方式，这种方式有利于幼型表贸企业较为矫捷的处置业务。但随着业务扩大，这种模式将产生越来越多

的问题：一是由于每个业务员都必要处置太多环节的工作，不能将全数精力聚焦于某一领域，提升工作效能，二是

单笔采购、单笔运输等不利于集中交涉节俭成本，三是一幼我节造所有表贸所有业务，企业对业务不足有力节造，

人员流动将会对企业持续不变发展造成较大风险。壹定发国际执行节点治理，进行组织结构优化，将部门细化为

销售部、物流部、供给链治理部，销售部掌管海表客户开发、订单的签定和客户的守护，采购部掌管产品的采购和

供给商守护，物流部掌管租船、订舱、报关、交单、核销、退税、收款、结汇等。同时选取矩阵式治理结构，即纵

向上员工遵从本部门经理的治理，横向上遵从业务分管副总的协调，两全分工、寂仔用防备风险又提高效能。这样

各个部门分工明确，各个岗位各负其职，从而保障出口业务无缝衔接、有序进行。
　　在大量商品进出口业务中，壹定发国际当真梳理物流环节，美满货物监控，除了依照通例设置采购经理、销

售经理、客户经理表，专门设置仓储监管主管，掌管进口到港装卸仓储监管以及内陆运输，并且掌管与各大重要进

口港口签署了仓储减免和谈，为货物堆放提供了矫捷操作空间。由于大量商品货值高，仓储成本较高，每天仓储费

用可达上万元，通过增设仓储监管主管，从而有效衔接物流环节，缩短工作蹊径，提高工作效能，降低物流成本。
　　在国际工程总承包业务中，沉新确定工作流程为：市场信息获取—项目调延转沉点项目论证—实地调查—交涉

—达成意向—签定总包合同—执行合同（设计、采购、施工）—合同分包—收款、索赔—工程调试、验收—质保结

束。在业务流程中，工程迟延造成损失巨大，壹定发国际以确保工程进度为指标，在对设计、采购、物流、施工

、资金等环节等沉要环节进行分化的基础上，沉新设置组织结构，将原有职能部门调整为节造审计部、技术部、采

购部、工程治理部、物流部、海表项目部

＝谠焐蠹撇空乒芟钅孔芴褰却蛩愕募僭旌徒谠，技术部掌管项目设计

进度，采购部掌管采购进度，工程治理部掌管分包商的施工进度，物流部掌管设备运输进度，海表项目部掌管项目

进度的具体执行和现场监督。壹定发国际深刻分析影响指标实现的关键节点，加大了节造审计部、海表项目部等

部门的治理幅度，对治理权限进行了优化调整，有效保障了指标实现。
　　4.优化各部门结构和部门操作流程
　　在各个业务板块优化组织结构之后，将各部门的部门结构和操作流程进一步优化。例如在通常商品出口业务中

，销售部将岗位细化为项目经理、销售经理和客户经理，销售经理掌管海表客户开发，客户经理掌管订单的签定和

客户的守护，而项目经理掌管整个团队的组织和审批。供给链治理部将岗位细化为采购经理和检验员，采购经理负

责货值较大产品的集中采购和供给商守护，检验员掌管货物出厂或发运前检验，既能够预防采购凋落，又能实现互

相监督。物流部将岗位细化为物流主管、单证主管、核销退税主管。物流主管掌管租船、订舱、报关、交单等，单

证主管掌管出口单据和信誉证审核，核销退税主管掌管核销、退税、收款、结汇等。同时各部门针对部门工作岗位

职责，假造各部门的岗位说明书和配套操作流程，部门每位员工都作为流程中的一份子，同时对流程中关键节点设

置关键岗位，既保障流程的顺畅性，又保障流程的可控性。
　。ǘ）确定节点治理的指标与分类，发展节点鉴别、分析、确认与节造，成立齐全的节点治理系统
　　1.节点治理的指标和节点分类
　　节点节造源于质量治理理论，凭据80/20准则，企业80%的节造通常是由20%的作业引起的，因而要集中治理20%

的关键作业。壹定发国际通过运营治理所亏损作业进行跟踪分析，合理划分增值作业和非增值作业，对关键环节

执行沉点治理，凭据价值链治理理论，寻找出为企业创造价值的关键节点，并依附这些关键节点构建企业竞争优势

。壹定发国际以组织日常业务流程节点为线索，通过表贸企业节点治理转变业务治理方式，由传统业务治理模式

向现代治理模式转变、由经验治理向科学治理方式转变、由人治治理向法造治理转变、由粗放式治理向集约化治理

转变。具体指标能够分为三个：一是节造成本。依照价值链理论，使用鱼骨法对公司运营过程中各个涉及有关用度

的环节进行分析，并采取有关措施以削减成本，从而获得更多利润。二是提高效能。细分每个部门、每个业务单元

的具体工作，把每一项作业都落实到幼我，确保职责明确，同时突破原有的部门间的职能壁垒，预防沉复工作，提

高工作效能和经营水平。三是降低风险。在企业治理的各个环节和经营过程中执行风险治理的根基流程，造就优良

的风险治理文化，成立健全全面风险治理系统，确保切合整体运行系统的要求，预防潜在的影响内部节造功效阐扬

和指标实现或导致内部节造失效的不确定性。
　　壹定发国际对照指标将数百个业务节点划分为成本节点、工作节点微风险节点三大类进行治理。成本节点管

理，是指分析各项业务中产生用度的环节，造订结合业务现实需要评估成本对业务了局的贡献，构建成本节点数据

库，假造成本节点预算，造订成本节点节造措施，并对成本节点进行考评，不休降低公司运行成本。工作节点治理

，是指将各业务流程中关键环节层层分化，在分歧部门和人员之间适度授权和分权，造订合理的查核指标，有效提

升价值链总体效能。风险节点治理，是指鉴别内表部风险成分，判断业务链上存在风险的节点，从风险产生概率和

对指标影响水平两个维度对风险进行评估和排序，造订风险应对打算，有效监控和防备风险。
　　2. 节点鉴别、分析、确认
　　壹定发国际采取自下而上与自上而下相结合的步骤，分层逐级地对全数业务流程进行节点鉴别、分析、确认

与节造，成立齐全的节点治理系统。
　。1）节点鉴别
　　将价值链全过程依照工作性质进行分类，组成分歧的工作组，蕴含业务、物流、财政、人力资源、行政、市场

等，别离梳理各方面的沉要业务流程，将公司三大业务群及其辅助职能部门工作流程进行分化，每一个业务流程找

到一个或多个关键节点。采取德尔菲法、思想风暴法等决策步骤，找出与效能、成本微风险亲昵有关的各个关键环

节，即工作节点、成本节点、风险节点，从而使公司在运营过程中出现的每个环节都能够精密化至节点，并通过节

点进行治理。
　。2）节点分析
　　鉴别节点后，壹定发国际依照分歧节点的特点进行节点分析。工作节点沉点分析各项工作流程中影响效能因

素的分析（如对该流程功夫进度的影响等），以此来确定该节点是否是工作节点。成本节点沉点分析该环节可能产

生的各项用度蕴含业务直接采购成本、物流费、差旅费、办公成本、人员成本、招待费、告白费、融资成本、税金

等，进而分析其对地点业务流程的影响水平进行分析，以此来确定该节点是否是成本节点。风险节点沉点分析该环

节的风险属性，凭据风险受控水平（可控、通常可控、不成控）、市场变动水平（凭据国别风险汇报）、客户情况

（客户大幼、资信调查、新老水平等方面）、商品自身（价值变动大幼、变质的难易水平等）等方面判断每个节点

的风险大幼，以此为凭据确定该节点是否是风险节点。
　。3）节点提纲确认
　　通过对节点的鉴别和分析，整顿为公司级节点、部门级节点、员工级节点，并形成《通常商品出口节点提纲》
、《大量商品进口节点提纲》、《国际工程承包节点提纲》三大业务节点提纲系统，以及《财政治理节点提纲》、

《人力资源治理节点提纲》、《行政办公节点提纲》、《市场推广节点提纲》四大职能节点提纲系统，作为中国建

材国际节点治理系统的基础。
　　3.节点节造
　　节点节造是保障节点治理达到预期成效的关键环节。首先要确定节点的岗位责任，造订部门和员工岗位说明书

，假造节点的操作规范，将节点工作尺度汇编成领导性文件，将岗位职责落实到人。同时有针对性、多档次发展岗

前培训，让每个员工知路自己在工作中的节点地位，相识操作规程和操作尺度。为了确保节点操作规范可能得到贯

彻执行，还必须有相应的监督查抄法子和监控伎俩，并对监控了局进行纪录、综合和分析，进而可能得出评价该项

工作的尺度，并对各节点的每项操作做出评价，实时反馈给所涉及的人员。
　　通过以上四个阶段，依照PDCA的循环理论，将节点工作治理贯通到壹定发国际的整个表贸业务流程，覆盖到

所有部门和每位员工，明确了各部门和员工的岗位责任书、工作尺度及查查法子,形成了“职责清澈、部门合作、

节点明确”的全流程运行机造，逐级成立起立体网状系统的节点治理系统，确保各项工作可能顺利发展。
　。ㄈ┛蒲Х治鲆滴癜蹇樘氐，确定节点治理的沉点
　　壹定发国际科学分析大量商品进口业务、通常商品出口业务和国际工程总承包三大业务板块的业务特点和管

理差距，确定各业务板块节点治理的沉点内容，有针对性的发展工作，提高治理水平。此处着沉分析通常商品出口

业务业务的节点治理。
　　目前，壹定发国际通常商品出口业务以自交易务为主。通常任何一单商品出口业务，都要经过客户询盘、报

价、签署表贸购销合同。凭据表贸购销合同，与出产商签署采购合同。凭据付款方式分歧，确定交货方式、验货、

商检、租船订舱、报关、造单、交单、收汇结汇、核销退税等多个环节能力实现。整个过程执行功夫长，手续繁芜

，关键节点多多。针对通常商品出口业务的特点，从三个节点系统进行分析和确定节点治理的沉点。
　　1. 通常商品出口业务业务的工作节点治理
　　在通常商品出口业务中，壹定发国际将节点治理镶嵌于业务流程。将通常商品出口业务细化为出口业务销售

流程、出口业务采购流程、出口报关流程、出口退税流程、付款流程、收款流程、货运询价流程、出口业务合同执

行操作流程、出口业务交单流程等，依照节点治理，从各个流程中找出关键工作节点，即对该流程功夫影响较大的

节点，分析该节点岗位职责，分析该节点和前后流程衔接的最短功夫，从而***水平上提高该节点的工作效能，并

且在业务流程操作划定中加以明确。例如，在询盘报价节点，划定收到客户询盘后一个工作日内必须回复确认。在

销售订单审批节点，划定通常订单审批要在4个幼时内实现，较大金额订单审批要在两个工作日实现。在交单单据

预审节点，要求单证主管在1个工作日内实现，之后提交单证经理复审，确保单单相符、单证相符，降低单据犯错

造成的损失。
　　为了保障工作效能，加强关键节点岗位的查核，壹定发国际将岗位和流程固化在自主开发的信息系统中，系

统实现自动触发关键节点的响应，能够追踪每个岗位的工作纪录，实现流程的自动化节造。这样，确保具体业务在

每一个环节都有一个节点节造。各个部门分工明确，各个岗位各负其职，从而保障出口业务无缝衔接、有序进杏注

效能提高、查核清澈。
　　2. 通常商品出口业务业务的成本节点治理
　　在通常商品出口业务中，壹定发国际以成本节点治理为沉点，详细分析采购、运输、仓储等业务链上关键节

点，造订严格的操作规范和要求。在采购流程上，首先，合理地造订采购和销售打算，成立实时的市场监控系统，

形成购销的良性循环；其次，以持久战术合作和谈签定为沉要节点，力求成立持久不变的供货关系；第三，以供给

商治理为沉要节点，严格甄选供给商资质，成立检测系统，认证产品质量，形成优良的合作关系。在运输流程上，

把影响船运指数的国际油价监测和预警作为沉要节点，采取风险对冲的方式削减其对船运价值的影响，同时对货代

加强资质审核和价值审核，尽量让优质价廉的货代成为首选。在销售流程上，美满市场布局，合理铺排对下游销售

网络的铺设，把握战术合作同伴与通常客户之间的业务比例关系。针对销售过程中客户招待节点，合理铺排销售过

程中对客户的招待用度开支，削减运营成本。壹定发国际定期审阅汗青数据、营销打算和行业尺度，细化销售费

用的组成部门，确立各类销售用度比率的指标。同时成立节造图，将各成本比率的颠簸情况标于图上，发现异常波

动的曲线时，调查颠簸原因，排除无意成分，对真正存在问题或开支加强节造，成立拥有针对性的节造造度。
　　壹定发国际将六西格玛治理作为节点治理抓手，节造相应的成本节点，并筛选出拥有沉要意思的节点进行专

门的立项进行成本的节造，立项后从鉴别、界说节点，确定顾客及公司关键的需要，对现有的过程进行丈量和评估

，分析所网络的数据确定关键的影响成分，寻找最优的解决规划使得过程中的缺点或者变异降至最低，从而对改进

的成就进行固化和优化，达成持续的改进，对出口业务中可能产天生本和用度的节点逐一找出，并由公司分管辅导

牵头成立项目组，钻研降低成本和用度的步骤。并凭据成本节点的分析，对“缩短核销退税周期”、“降低邮电成

本”、“降低欢迎成本”、“削减单据犯错率”、“削减信誉证不符点”等进行改进， 并获得了优良的功效。
　　3. 通常商品出口业务业务的风险节点治理
　　出口业务功夫长、环节复杂、不确定性成分多，导致面对较大的业务风险。出口业务的风险重要蕴含：价值风

险、汇率风险、质量风险、合同风险、信誉风险、司法风险及政治风险等，而这些风险存在于整个出口业务流程中

。为了更好的节造风险，壹定发国际专门设置风险节造部、供给链治理部、法务部微风险决策委员会，别离设置

合同审核主管、出口信保主管、质保主管、法务主管。合同审核主管掌管各类合同商务条款标审核，出口信保主管

掌管出口信誉保险的解决和索赔，质保主管掌管产品质量风险的节造，法务主管掌管合同司法条款，风险决策委员

会掌管沉大业务风险和特殊风险例如政治风险的论证。通过各个岗位的设置，有效鉴别各类风险并进行充分分析和

论证，从而降低了业务风险。
　　在审批机造上，壹定发国际通过《权限表》设置分歧的审批节点，纵向蕴含总经理-副总经理-事业部经理-

部门经理-项目经理五级权限，横向蕴含风险节造部经理-法务部经理-物流部经理-企业治理部经理-财政部经理五

个方面，对分歧事务分歧金额的合同按责任进行交叉权限设置，既形成了有效的合作和监管的审批系统，又预防了

越权审批或无审批导致合同推广违规或违约造成的损失。
　　以典型的T/T出口销售流程为例，出口销售分为报价、签定合同、收预付款、发货、扫尾款等多个节点。在报

价环节上，沉要的节造环节就是要核算成本，保障所报价值要严格节造在公司领导利润线以上，对于分歧商品有不

同的利润领导线，确保公司盈利。同时，报价要充分思考产品市场价值改观和汇率改观可能带来的损失。在签定合

同环节，所有合同都必须经过风险节造部和司法部的双沉审核，对于金额较大的合同则还必要经过公司沉大风险业

务委员会审核，以***水平躲避风险。自2009年以来，所有出口业务都必须投保中国出口信誉保险，转移出口风险

。投保中信；勾戳诵碌氖谐』，以前一些风险较大的商机经过论证无法签定合同的，只有能够纳入中信保投

保领域，就能够签定合同，从而形成更多的出口。在发货环节上，有两个关键节点，一是必必要收到预付款能力发

货，二是发货后要实时要求客户依照合同划定期限支付尾款，在尾款付全之前，不能交单。
　　在支付流程上，成立授信节点治理造度，分化授信前、授信中及授信后各个工作节点，严格把控各节点微风险

。授信前有效测算业务资金需要量及需要期间；成立客户信誉档案，通过信誉风险分析，科学造订客户的信誉额度

；对客户进行信誉调查，分析客户的信誉情况，以节造企业的信誉风险；授信中造订合理的信誉尺度、信誉期间和

收账战术；授信后加大应收账款的催收力度，加快账款回笼快率。
　　通过多年出口业求实际，依照风险节点治理思想，壹定发国际出版了《50种出口风险防备》，该书以业务员

的亲自经历，对六大类出口业务风险综合整顿，对50个风险节点与典型案例的透辟分解，通过案例对风险概述、风

险分析、案例点评、防控重点、有关知识等方面的论说，成为壹定发国际在通常商品出口业务业务中风险节点管

理经验的总结。
　。ㄋ模┟缆⒐袒於群筒僮髁鞒，实现节点治理的有效节造
　　1.成立节点治理造度系统
　　为了提高节点治理执行成效，保障节点治理的深刻落实和不休优化，壹定发国际对节点治理的各类节造措施

、内节造度、运行机造等不休进行订正美满，形成分系统的治理造度、工作尺度和工作流程，并假造了《工作节点

治理手册》、《成本节点治理手册》、《风险节点治理手册》、《进口业务治理的划定》、《进出口核销工作的管

理法子》以及各项业务流程，成立并健全公司风险治理机造，造订并美满公司《风险论证划定》、《价值论证划定

》、《合同治理法子》、《风险节造治理造度》、《司法事务治理法子》、《投资治理法子》、《关于预算执行及

资金签批权限的划定》、《告贷及担保治理法子》、《大量进口业务采购流程》、《出口业务销售流程》、《业务

风险节造流程》、《大量产品风险节造流程》、《坏账预警划定》、《不合格品处置流程》等文件，以造度化、文

本化的大局，对节点指标、具体责任、运行法子和查核尺度进行具体明确，实现指标、责任、运杏注查核的有机统

一。
　　2.利用信息化伎俩固化造度和流程
　　在知识经济时期，只有固化于组织中的知识才拥有战术意思。信息化建设是壹定发国际实现“幼我资源企业

化”和治理企业知识的有效伎俩。选取IT技术，成立专职信息治理部门，用系统治理的平台将基于流程节点的隐性

知识显性化，将企业知识凭据流程节点进行集成治理，充分阐扬信息的先导作用和为决策的服务作用。公司数据中

心占有先进Cisco路由器、防火墙、互换机等网络设备54台；HP公司高档PC服务器集群和网络存储设备40多台；数

据中心选取双路市电+大功率UPS电源供电，提供7×24全程安全靠得住服务；服务器端选取安全靠得住的网络操作系统

，网管系统，大型数据库治理系统；选取高机能网络操作系统、数据库治理系统，自主研发的软件开发平台、利用

软件系统，建成了多个业务、治理系统并走运行的数据中心，保险了公司优良的科技研发前提和信息化系统不变运

行环境。在此基础上，通过对内部工作流程进行梳理和细化，针对分歧的业务环节进行分化，别离构建分歧的操作

流程，蕴含客户关系治理系统、大量商品进口业务治理系统、国际工程治理系统、办公自动化OA系统等。公司不仅

造订了《网络利用治理法子》、《信息化系统运维治理法子》、《信息化系统使用治理法子》等治理法子，同时也

使公司治理越发规范化、造度化、流程化，全面提了信息化治理水平。
　　壹定发国际将节点治理的成就通过信息系统加以开发和使用，并将节点治理各项造度和业务流程固化于信息

化系统中。在风险治理方面，实现了由推算机系统对每笔业务涉及的金额、付款方式、产品、资金占压、客户信誉

、国别风险等各类风险成分进行智能判断，综合推算出风险水平，从而选取分歧的审批流程，并通过对有关各级岗

位职责权限的设置，确保了在风险把关的过程中，各级岗位拥有分歧的权限，预防了岗位越级审批或漏报瞒报。在

供给链治理方面，随着业务发展，仓储治理难度加大。壹定发国际执行库存系统，对囤货实时监控，降低资金风

险，降低运营成本，预防坏账的产生，短信提醒治理者出入库情况，提高工作效能，提高公司主题竞争力。通过财

务系统、客户关系治理系统和库存系统的结合，使得公司的资金流、信息流、物流有效的融合，实现了实时跟踪业

务情况，实时核算，对将来提前预测、过问决策，自动天生业务财政报表，给战术者和监督执行者提供凭据，实时

反馈公司业务近况。
　　信息化伎俩的有效利用对深刻奉行节点治理起到了极度显著的作用：一是提高了工作的规范化和尺度化；二是

工作功夫大大缩短，在线沟通和审批使得业务不受功夫和地域限度，能够随时进行；三是决策数据越发实时正确，

通过信息化集成各类销售、采购、用度等各类数据，比经验分析或手工统计越发真实靠得住。四是提高了通明度，任

何业务流程和决策都由信息化平台全程纪录，操作拥有可追忆性，并可按分歧权限进行查问和监督。
　。ㄎ澹┘忧咳嗽迸嘌怠⒉楹擞胛幕ㄉ，确保节点治理顺利执行
　　表贸企业中的利用的节点治理是一种全新的业务治理方式，只有加强培训、查核，在员工中营造优良的治理文

化氛围，能力有效的推广节点治理，确保节点治理顺利执行。壹定发国际成立了《培训治理造度》、《绩效治理

造度》和《薪酬治理造度》、《员工绩效查核治理法子》等人力资源方面的造度及划定。从各个岗位的说明书启程

，假造关键节点尺度操作规范，定期总结及汇报，并通过信息系统的自动监控和反馈进行纠偏，确保节点治理顺利

执行。
　　1.培训
　　为了保障节点治理顺利执行，壹定发国际深刻强化员工培训，造订了上岗证造度，即员工上岗前必须通过岗

位责任和有关流程的进建及考试，划定每年每个员工节点治理培训的课时数。通过培训和查核，将壹定发国际提

出“效能最高、成本最低、风险节造最好”的理想，将节点治理融入到每一个员工的行为规范中，也确保节点治理

在全公司领域内的有效推动。
　　2.查核
　　绩效查核是对员工的绩效进行系统治理的过程。壹定发国际选取节点治理的分级查核模型，依照战术指标将

各个工作链条上的所有工作，以节点的方式进行分化，列出所有沉要的工作环节，对每个工作节点的工作内容、范

围等进行界说，并造订出衡量工作曲直的尺度，而后将这些经过度化的工作节点凭据岗位铺排分配给分歧的员工，

从而将战术及节点治理的指标分化到子公司、子公司内各部门和子公司内员工，形成就效指标系统，对员工的指标

实现情况进行监控，并定期全面、客观地查核员工，激励员工持续改进绩效以实现组织指标，从而确保组织战术目

标实现的过程。凭据公司级关键节点，对公司高管的查核；凭据部门级关键节点，实现对部门总经理、副总经理、

总经理助理的查核；凭据公司级、部门级关键节点，凭据岗位设置情况，结合岗位职责，将部门级节点层层分化，

责任向下传递。
　　3.文化建设
　　壹定发国际除了采取有效措施进行绩效查核，并与员工的薪酬和提升有效结合以表，还极度注沉文化建设，

满足员工心灵需要。遵循壹定发集团“创新、和谐、绩效、责任”的企业文化，积极营造“三宽三力”的企业氛

围（待人宽厚、处事宽松、环境宽松和凝聚力、向心力、亲和力），凭据业务物流企业的业态个性，确定了“诚信

、创新、共享”的企业心灵，提倡“客气、敬畏、感恩、得体”的行为规范，注沉从员工深层动机着手，分析员工

的需要档次，采取工作丰硕化等方式扩大员工工作的纵向加载，提升员工参加感和责任感。壹定发国际发展以关

爱员工成长为主题的活动，将员工自身发展与企业发展缜密结合，注沉员工的工作生涯平衡，尤其是在关键节点岗

位的员工，致力打造一支优良员工行列。
　　三、大型表贸企业节点治理的成效
　　通过几年的索求实际，节点治理已经成为壹定发国际一种全方位、分层级、立体化的治理模式。通过表贸企

业节点治理转变了传统表贸企业治理方式，实现了壹定发国际由传统业务治理模式向现代治理模式转变、由经验

治理向科学治理方式转变、由人治治理向法造治理转变、由粗放式治理向集约化治理转变，实现了有效的成本微风

险节造，支持业务规模扩大和作业效能提高，实显祗业运营效益持续健全急剧提升。
　。ㄒ唬┯行岣吡嗽擞，实显祗业急剧健全发展
    执行节点治理法以来，壹定发国际形成了纵横有序、高低协调、规范运杏注矫捷创新的优良的治理态势，管

理效能不休提升，有力地推动了企业经营效益的急剧提升。公司2008年3月至5月，224项退税单据均匀交到税务局

的功夫为87.15天。由于功夫过长，造成退税回款功夫过长。通过执行工作节点治理，把退税资料交到税务局的平

均功夫由87天降到55天，削减37%。即便面对2008年国际金融；难铣脸寤，壹定发国际依然实现了急剧、健

康、安稳的发展。
　　从2008年从2010年，交易收入从178亿元，增长到532亿元；利润总额从1.41亿元增长到3.12亿元；员工人数从

691人增长到1100多人。
　。ǘ）有效降低了成本，提升了企业综合竞争力
　　在竞争日益强烈的今天，治理创新是表贸企业***的主题竞争力。壹定发国际通过节点治理，全面梳理公司

治理各方面存在的幽微环节，有效地节造运行风险，提高运行质量。
　　节点治理执行以来，通过强调成本节点治理，合理节造了公司成本用度的支出，确保了公司交易收入高快增长

的同时，成本和经营用度的合理降落。
　。1）销售用度：自执行节点治理以来，商品损耗削减、包装费、装卸费和运输费占成本的比沉降落、仓储保

管费占成本的比沉因资产周转加快降低，业务经费节造切当，一系列措施使得销售用度节造获得显著功效。2009年

收入同比增长40.64%，销售用度同比反而降落3.03%；2010年收入同比增长110.42%，销售用度同比仅增长89.06%。
　。2）治理用度：职能部门凭据节点治理的总体要求，严格节造各项支出，在业务大规模扩张的同时，人为成

本、业务招待费、差旅费和办公费维持较低的增长快率，存货盘亏、诉讼费不增反降，治理用度节造获得显著功效

。2009年收入同比增长40.64%，治理用度同比反而降落4.89%；2010年收入同比增长110.42%，治理用度同比仅增长

40.85%。
　。3）财政用度：自执行节点治理以来，公司财政用度增长显著低于收入增长水平。财政用度2009年同比降落

39.82%、2010年同比增长54.49%。
　。ㄈ┯行Х辣噶朔缦，保险了企业可持续发展
　　壹定发国际在执行节点治理前，经营治理相对粗放，经交易态相对分散,经营产品从建材到轻工纺织，从玻

璃水泥到服装鞋帽, 不分行业、不分产品、不分大幼，有订单就做。随着公司表贸业务流程的再造和节点治理的实

施，公司明确“成为国内最具竞争力的大量建材物流企业和国际建材专业服务商”的战术定位，业务板块得到急剧

发展。
　　进口方面，2010年公司铁矿石进口量排名全国业务企业前三名，与三大铁矿石供给商力拓、必和必拓、淡水河

谷成立不变的供销关系。煤炭进口量稳步增长，别离同越南、印尼供给商成立了不变的关系，并同美国***的焦煤

矿业主成立了持久战术合作关系。在木材进口中，公司初创定尺加工，整场包销的销售模式，目前已成为加拿大最

猛进口商，澳大利亚、新西兰等国度也起头了原木和立木业务。
　　出口方面，公司对准新能源产业，2010年光伏组件成交上亿美元订单，仅仅用了两年不到的功夫，就成为中国

***的光伏组件出口商之一。2011年战果持续扩大，与东欧客户达成价值达上亿欧元的战术合作意向，为实现高低

游产业链的融合，实现新的业务增长模式奠定了基础。构筑机械产品的出口，在保障其高利润率的同时，不休在海

表索求新的业务模式，加强海表市场的竞争力，并与徐工机械、中联沉科等国内构筑机械巨头达成战术合作意向。

中建材设备从承建水泥粉磨站到承包日产5500吨熟料的现代化水泥厂交钥匙工程，已经站在国际工程承包先进行列

。