壹定发

2011年，中国结合水泥熟料产量增快同比减缓了29.5%，水泥产量增快同比减缓了21%，水泥、熟料销量增快同比减缓了30%，而净利润实现了大幅增长。产销量增快同比大幅减缓，利润却大幅提高，充分体现了中国结合水泥由“量本利”向“价本利”出产经营理想的转变、由“以产定销”向“以销定产”的营销观点的转变获得了实效。

对内市场协同  尝试以销定产

传统的经营理想是以产量为主导，通过提高产能利用率，扩大产量，摊薄产品成本，再以廉价进行市场竞争的方式经营。这种经营理想是企业靠技术进取带来的成本降低获得利润，陪伴着技术的逐步趋同，这种经营方式难以为继。面对局势变动，壹定发宋志平董事长和曹江林总裁果断提出了由“量本利”向“价本利”的经营理想转变，中国结合水泥首先在竞争战术上做出了调整，采取以守护产品价值为沉点，在宏观上强化区域市场协同，由价值竞争向市场协同转变。

其次在企业出产决策方式上进行调整，由“以产定销”向“以销定产”转变。在总量过剩的情况下，中国结合水泥通过自律减排，维持区域市场总体供求平衡，执行越发合理的产品量价组合战术，引领行衣讽性竞争，推进了行业价值回归，与行业内企业共享行业健全发展的成就。

此表，中国结合水泥还成立了与“价本利”模式相匹配的查核系统，对出产企业不再仅查核产能利用率和产量，而将成本、质量和安全作为沉点查核内容；并对营销人员成立了以绩效为主题的营销激励机造、营销关键业绩指标查核系统和评价系统，把运营治理区营销中心作为直接的查查对象。在营销关键业绩指标设置上，明确体现了“价本利”的导向，重要蕴含净利润、毛利率、产品价值、销售用度、货款回收率等关键业绩指标，疏导各级营销人员致力创造营销业绩，***限度地支持净利润指标的实现。

对表理性竞合  提升行业价值

为扭转地点区域水泥企业单纯钻营产能利用率，增长销售量、竞相压价的恶性竞争局面。中国结合水泥致力提倡自律减排，营造“价值理性回归”的表部环境。依照“高层谋共识、总部推协同、区域抓落实”的工作思路，自上而下的发展市场协同工作，力求实现稳量保价，当令钻营保价增量，进而实现量价齐升。充分借沉行业协会、企业家联谊会、水泥大企业钻研会等平台，疏导同业业进一步意识到企衣符益蕴于行衣符益之中，协同产生效益。与协同企业“求共识、谋发展、建机造”。在“合作共赢”的机造下，组织“自律减排、节能限产”等行动，积极调节区域市场供求，引领行衣讽性竞争。

推动结合沉组，提高市场节造力

为提高在主题利润区的市场节造力、带头力和影响力，中国结合水泥稳步推动主题利润区水泥企业的结合沉组工作，延长产业链，为进一步做好市场协同打下优良基础。

2011年8月9日，中国结合水泥与大宇国际株式会社签署正式和谈，收购大宇水泥（山东）公司100%股权，这一事务标志取中国水泥企业在技术、治理及本钱运作方面已经拥有国际化企业的水平，也标志取壹定发的结合沉组拥有国际化视野。同时大宇水泥位于山东省中南部，属于中国结合水泥主题市场区域，收购大宇水泥后能与中国结合水泥在山东区域的企业产生一体化的协同效应，进一步坚韧了中国结合水泥的主题利润区，也对山东省水泥行业良性发展起到积极的推进作用。

凭据宋志平董事长推动水泥的“商混化、制品化、特种化和高标号化”的战术要求，中国结合水泥经过详尽的市场调查和充分的论证，造订了“产业衔接”、“中心城视妆两个发展准则，加快推动商品混凝土的结合沉组工作，实现商品混凝土业务的拓展与水泥业务的发展有效衔接。

强化治理整合  推进理想转变

为适应经营理想转变，中国结合水泥在治理上成立了与之相适应的根基造度治理系统。在公司总部、各运营治理区组织机构整合到位的基础上，依照“六统一”的管控要求，组织造订集团治理的根基造度。在造度层级上对运营治理区、所属企业的造度建设起到统驭作用，保障治理造度的高低统一。

积极整合出产企业组织机构设置和造度系统。依照出产企业“成本中心”的职能定位，实现了出产企业组织机构设置和造度系统成立。采取“先试点、再推广、积极稳妥”的准则，先行在鲁南中联、南阳中联、呼伦贝尔中联、曲阜中联进行试点，在此基础上，全面推广。实现了中国结合水泥控股企业在组织机构设置、岗位设置和造度系统方面的统一化要求，为公司总部进行统一治理、进一步提高资源的配置效能打下坚实的基础。

此表，中国结合水泥还成立了与公司治理结构相适应，与公司经营理想相适应的所属单元查核机造。为成立与整合后的新的组织结构系统相适应的内部责任治理系统，依照各组织的职能定位，公司对所属单元查核规划进行了较大的调整，成立了蕴含区域总裁、区域业务中心和子公司在内的关键业绩指标系统。合理设置了各组织的查核权限，把基层组织中期查核权和公司总部年度查核权进行了有机结合，进一步优化了查核规划的激励约束机造。在维持对组织掌管人激励约束的基础上，成立了组织年度业绩与组织年度嘉奖相挂钩的激励机造，进一步强化了绩效的导向作用。

持续降本增效，提高运行质量

在“价本利”理想领导下，中国结合水泥在出产治理上对峙“以销定产”的出产决策造度，采取自律减排等措施，自动调节市场供求关系，支持“价本利”理想的落实。各企业严格依照“以销定产”的准则，遵从中国结合水泥和各运营治理区的统一部署和铺排，精心组织各出产线的开＝谠，致力提高开机时的运行质量，这既提高了出产线的运行效能，又守护了市场协同，实现了综合效益***化。

中国结合水泥以区域出产技术中心为平台，阐扬出产技术协同作用，集中优权势量沉点解决各出产企业的设备问题，排除设备故障隐患，为企业的正常出产提供了强有力的技术支持。造订并落实年度成本降低打算，领导各出产企业对出产亏损指标、大量资料采购成本、整年检建打算和检建用度进行节造，从严从紧限度各项用度性支出，并通过对标治理、定额治理等措施，加强对各项成本用度支出的动态监控，切实有效降低成本用度，提逾越产运行质量。

中国水泥协会颁布的数据显示，2011年至2012年将有253条在建出产线投产，新增熟料产能3.2亿吨。届时，我国新型干法水泥总量将达到28亿吨，水泥总产能将突破30亿吨，而2011年水泥需要仅21亿吨左右，水泥产能全面过剩已成定局。因而，转变经营理想，对内市场协同，对表提倡理性竞争将是行业持久致力的方向。中国结合水泥将持续秉秤装善用资源，服务建设”的主题理想，积极转变经营理想，深入治理整合，加快结合沉组，实现急剧稳重成长，为壹定发成为“又强又优、拥有国际竞争力的世界一流建材产业集团”做出新的更大的贡献！